Was Führungskräfte tun können, damit aus einer Assistenz wirklich ein proaktiver Sparringspartner wird.

Liebe Führungskraft,

deine Assistenz möchte sich weiterentwickeln. Proaktiver arbeiten. Mehr Verantwortung übernehmen. Vielleicht ist Executive Business Partner ihr nächstes Karriereziel. Oder sogar Chief of Staff.

„Warum nicht?“, denkst du wahrscheinlich.

Denn wie cool wäre es, wenn du nicht mehr alles explizit beauftragen und anschließend selbst nachhalten müsstest? Wenn deine Assistenz mitdenkt, bevor du etwas aussprichst? Wenn sich noch mehr Probleme wie von Zauberhand lösen würden?

Eine riesige Arbeitserleichterung für dich!

Sie hat alles drauf, was es dazu braucht, hat sich die letzten Jahre enorm weiterentwickelt. Kennt das Unternehmen, die Stakeholder, die Themen. Die Theorie sitzt. Unternehmensführung, Wirtschaftspsychologie, Branchen-Know-how, Führungsthemen, Projektmanagement – die ganze Palette.

Und dann passiert … nichts.

Du wartest auf die angekündigte Proaktivität. Es kommen aber kaum Ideen. Und wenn doch einmal eine kommt, passt sie nicht so richtig zu dem, was du dir vorgestellt hast.

Irgendwann fragst du dich: Hat meine Assistenz sich überschätzt? Ist sie doch noch nicht so weit für den nächsten Schritt? Ja, das kann natürlich sein. Nicht jeder hat das Zeug zu diesem Job.

Wenn ansonsten aber alles stimmt, liegt es allerdings viel häufiger an etwas anderem: Ihr arbeitet noch genauso zusammen wie vorher.

Gleichzeitig erwartest du plötzlich, dass deine Assistenz hellsehen kann. Das ist zum Scheitern verurteilt.

Proaktivität entsteht nicht dadurch, dass man einer Assistenz sagt: „Sei mal gerne ab jetzt proaktiver.“

Proaktivität braucht Informationen, Verständnis und Vertrauen.

Genau hier kannst du als Führungskraft eine ganze Menge tun.

1. Von Termin-Orga zu Termin-Verständnis

Deine Assistenz hat bereits Zugriff auf deinen Kalender. Schließlich war sie bisher diejenige, die deine Termine vereinbart und organisiert hat.

Aber weiß sie auch, was hinter den Terminen steckt?

Oft kennt sie nicht viel mehr als Thema, Uhrzeit und Teilnehmerkreis.

Das müsst ihr ändern.

Setzt euch einmal in der Woche zusammen und geht gemeinsam deine Termine durch. Erkläre deiner Assistenz zu jedem Termin:

• Warum findet dieser Termin statt?
• Warum bist du in welcher Rolle dabei – und warum sind die anderen Personen dabei?
• Was ist das gewünschte Ergebnis?
• Welche Schwierigkeiten erwartest du, falls überhaupt?
• Welche Fragen hat deine Assistenz noch?

Ja, besprecht bitte auch die Termine, die eigentlich gar nichts mit dem Business zu tun haben.

Du gehst jeden Donnerstag mit deiner Schwiegermutter essen? Dann erklär deiner Assistenz, warum dir dieser Termin wichtig ist.

Denn auch das ist Information, die ihr hilft, dich besser zu verstehen.

Natürlich kostet das zunächst Zeit. Aber ich verspreche dir: Es tut auch dir selbst ganz gut, die eigenen Termine einmal so auseinanderzunehmen.

Irgendwann passiert dann etwas ganz Spannendes: Deine Assistenz versteht nicht mehr nur, wann du wo sein musst. Sie versteht, warum dieser Termin wichtig ist, was du erreichen möchtest und welche Themen dahinterliegen.

Und damit könnt ihr gemeinsam anfangen, den Kalender zu hinterfragen:

Welche Termine können entfallen?
Wo kann der Personenkreis eingeschränkt werden?
Was muss wirklich eine Stunde dauern?
Und welche Meetings solltest du vielleicht überhaupt nicht mehr selbst machen, sondern könnten von deiner Chief of Staff oder jemand ganz anderem übernommen werden?

Wenn deine Assistenz sich perspektivisch in Richtung Executive Business Partner oder Chief of Staff entwickelt, wird genau das immer wichtiger: Sie soll nicht deinen Kalender verwalten, sondern verstehen, wie dein Kalender deine Arbeit abbildet.

2. Jede Zeit miteinander ist Qualitätszeit

Eine proaktive Assistenz muss verstehen, wie du tickst.

Denn irgendwann soll sie Entscheidungen in deinem Sinne treffen, ohne dich jedes Mal zu fragen.

Das funktioniert aber nur gut, wenn sie dich wirklich kennt.

Verbringt ihr kaum oder nur wenig Zeit miteinander, bleibt ihr gar nichts anderes übrig, als zu raten.

Und wer raten muss, liegt manchmal richtig und manchmal daneben. Also fragt man lieber noch einmal nach, um sich abzusichern. Das war’s dann schon wieder mit der Proaktivität.

Deshalb: Gib deiner Assistenz so oft wie möglich Gelegenheit, dich noch besser kennenzulernen.

Zum Beispiel:

• Nimm sie in alle Meetings, Besprechungen und Termine mit, bei denen das logistisch machbar ist.
• Sprecht hinterher darüber. Was lief aus deiner Sicht gut, was nicht? Wie hat sie es erlebt? Welche Fragen oder Beobachtungen hat sie?
• Sprich mit ihr, wenn neue Themen auf deinem Tisch landen. Wie möchtest du an die Sache herangehen? Warum? Was ist ihre Meinung dazu?
• Sprich mit ihr darüber, welche drei Themen gerade bei dir im Fokus stehen. Warum genau diese drei?
• Sprich darüber, mit welchen Stakeholdern es gerade gut läuft – und mit welchen nicht. Was glaubst du, woran das liegt?
• Und besprecht bei euren verschiedenen Themen den gewünschten Grad der Entscheidung: Was möchtest du selbst entscheiden? Was kann die Person in ihrer neuen Rolle zukünftig entscheiden?

Bei Letzterem würde ich vorsichtig anfangen und den Entscheidungsspielraum nach und nach vergrößern.

Auch das kostet zunächst etwas mehr Zeit. Aber dein Gewinn liegt auf der Hand: Deine Assistenz versteht immer besser, was dich umtreibt, was dir wichtig ist und was nicht.

Und je besser sie dich versteht, desto weniger muss sie fragen.

3. Vertrauen entsteht nicht automatisch mit dem neuen Titel

Selbst wenn ihr schon viele Jahre miteinander arbeitet, ist das Handeln aus einer neuen, proaktiven Rolle etwas anderes als bisher.

Das Vertrauen muss sich deshalb auf beiden Seiten weiterentwickeln.

Du musst lernen, dich noch mehr zu öffnen als bisher.

Du musst lernen loszulassen und nicht mehr jede Entscheidung selbst zu treffen.

Du musst lernen, Beratung zuzulassen und dich auch von kritischen Fragen nicht aus der Bahn werfen zu lassen.

Und du musst lernen, dass Fehler dazugehören. Besonders am Anfang.

Deine Assistenz wiederum muss lernen, mehr Informationen einzufordern, kritisch zu hinterfragen, unternehmerisch zu denken und selbst Entscheidungen zu treffen.

Auch sie muss lernen, dir zu vertrauen: dass ein gelegentlicher Fehler okay ist und dass man aus Fehlern wunderbar lernen kann.

Das klingt nach viel. Ist es aus meiner Sicht auch.

Aber genau deshalb ist diese Entwicklung keine Einbahnstraße. Ihr entwickelt nicht nur die Assistenz weiter. Ihr entwickelt eure Zusammenarbeit weiter.

Und dann muss die neue Rolle auch nach außen sichtbar werden

Wenn aus einer Assistenz ein Executive Business Partner oder Chief of Staff wird, reicht es nicht, einfach die Aufgabenliste zu verändern. Die neue Rolle muss auch nach außen erkennbar sein.

Achtet deshalb von Anfang an darauf, dass die Person – egal, ob sie bisher deine Assistenz war oder neu von außen kommt – einen passenden Titel bekommt.

Executive Business Partner und Chief of Staff sind im Deutschen noch nicht überall verbreitet. Vielleicht passt deshalb ein anderer Titel besser. Referent der Geschäftsführung könnte beispielsweise eine Alternative sein.

Wichtig ist vor allem: Der Titel sollte die neue Rolle widerspiegeln. Das Wort „Assistenz“ gehört dann nicht mehr hinein.

Noch wichtiger ist allerdings, dass ihr beide ein glasklares Verständnis davon habt, was die Person entscheiden darf und wofür sie zuständig ist.

Dieses Verständnis müsst ihr gemeinsam nach außen vertreten.

Wenn also jemand sagt: „Das bespreche ich aber nur mit der Chefin persönlich.“

…und du daraufhin doch wieder selbst einspringst, ist die neue Rolle schnell wieder entwertet.

Natürlich wird es Ausnahmen geben. Aber wenn eine Entscheidung bewusst in die neue Rolle gegeben wurde, muss das auch für andere sichtbar und spürbar sein.

Und noch etwas:

Sorgt dafür, dass administrative Themen den Alltag der neuen Rolle nicht wieder auffressen.

Die rein administrativen und reaktiven Aufgaben sollten von einer anderen Person übernommen werden – gegebenenfalls auch mit Unterstützung von KI.

Denn genau wie du als Führungskraft braucht auch ein Executive Business Partner oder Chief of Staff Zeit für Strategie, Ideen, Projekte und unternehmerisches Denken.

Am Ende gewinnt ihr beide

Sollte es auf dem Weg irgendwo haken: Sprecht frühzeitig darüber.

Nicht erst, wenn beide genervt sind.

Denn eine solche Weiterentwicklung verändert viel. Für die Assistenz. Für die Führungskraft. Und für die Zusammenarbeit.

Aber wenn sie gelingt, entsteht etwas ziemlich Wertvolles:

Du hast jemanden an deiner Seite, der nicht erst auf deine nächste Anweisung wartet, sondern deine Themen versteht, mitdenkt, Entscheidungen übernimmt und dich auch einmal herausfordert.

Und deine Assistenz hat die Möglichkeit, aus einer Rolle, in der sie vor allem unterstützt, eine Rolle zu entwickeln, in der sie mitgestaltet.

Das ist dann tatsächlich eine erstaunliche Arbeitserleichterung.

Aber eben nicht wie von Zauberhand.

Proaktivität kann man nicht bestellen. Man muss die Voraussetzungen dafür schaffen.

Wenn du dabei Unterstützung wünschst, melde dich bei mir. Ich unterstütze Führungskräfte und Assistenzen dabei, die neue Rolle zu planen, zu gestalten und ins Laufen zu bringen.

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Die Autorin