Deine Führungskraft erzählt dir nicht, woran sie gerade arbeitet. Du kennst ihre Ziele nicht. Du wirst zu wichtigen Meetings nicht eingeladen.
Zugriff auf das E-Mail-Postfach? Fehlanzeige. Strategische Themen? „Nicht nötig.“
Irgendwann fragst du dich: „Wie soll ich eigentlich eine gute Assistenz sein, wenn ich nie das große Ganze kenne?“

Falls du gerade denkst: „Genau so ist es bei mir!“, dann bist du nicht allein, denn dieses Problem begegnet mir im Coaching erstaunlich oft. Es ist einer der häufigsten Gründe für Unzufriedenheit bei Assistenzen.
Die meisten Assistenzen vermuten an dieser Stelle mangelnde Wertschätzung. Ich glaube allerdings, in den meisten Fällen steckt etwas anderes dahinter: Ein Vertrauensproblem.

Bei fehlendem Vertrauen geht es fast immer um Ängste der Person, die dir nicht vertraut – nicht um deine Kompetenz.

Typ 1: Der Neuling – „Ich weiß gar nicht, wie Assistenz funktioniert.“

Ich weiß überhaupt nicht, wie ich mit der Assistenz zusammenarbeiten soll. Was ist, wenn ich sie überfordere oder unterfordere? Was denken die anderen Mitarbeitenden von mir, wenn die Zusammenarbeit nicht klappt? Woher weiß ich, welche Informationen wichtig für die Assistenz sind und welche nicht? Verliere ich meine Selbstständigkeit, wenn ich der Assistenz zu viel Einblick gebe?

Dies ist sicherlich der einfachste Fall, denn hier hilft es, in den Austausch zu gehen und zu erklären, welche Arten von Informationen du benötigst und warum. Eine Assistenz ohne Information zu den aktuellen Prioritäten, Herausforderungen und Themen kann nur ausführend assistieren aber nicht strukturgebend. Verbesserungsideen können gar nicht erst entstehen, wenn du als Assistenz nicht weißt, in welche Richtung ihr eigentlich gerade unterwegs seid. Vermittlungen kannst du nicht in die Wege leiten, wenn dich deine Führungskraft nicht darüber informiert, wo es gerade schwierig ist. Heißt: Ohne Kontext kannst du nicht proaktiv arbeiten.
Besonders am Anfang der Zusammenarbeit kann gar nicht genug Information fließen. Je mehr du in die Themen der Führungskraft involviert bist, desto besser. Dass später ein Filter gesetzt werden muss, ist selbstverständlich. Aber diesen Filter setzt am besten du selbst, denn du kannst am besten entscheiden, welche Information wichtig für das Gesamtbild ist und welche nicht.

Typ 2: Die Gebrannte – „Ich vertraue erst, wenn du es dir verdient hast.“

Deine Führungskraft ist vorsichtig und schützt sich selbst. In der Vergangenheit ist sie verletzt worden und ihr Vertrauen wurde missbraucht.
Das muss gar nicht im Unternehmenszusammenhang passiert sein, sondern kann auch aus privatem Zusammenhang stammen oder sogar aus der Kindheit.

Was ist, wenn der Assistenz Fehler passieren, für die ich dann geradestehen muss? Was ist, wenn Aufgaben, die die Assistenz übernimmt, nicht rechtzeitig fertig werden? Was passiert, wenn die Assistenz vertrauliche Informationen weitergibt? Wie verhindere ich, dass die Assistenz eine Aufgabe anders löst, als ich sie selbst lösen würde?

Hier hilft erklären allein nicht, denn diese Personen schenken dir keinen Vertrauensvorschuss, sondern sind der Meinung, dass man sich ihr Vertrauen erst „erarbeiten“ muss. Je nach Ausprägung ihrer schlechten Erfahrung kann es machbar sein, sich über die Zeit dieses Vertrauen zu erarbeiten – oder auch nicht. Die beste Vorgehensweise ist hier: sehr viel Kommunikation. Informiere über möglichst viel von dem, was du gerade tust und warum. Gib immer wieder proaktiv Zwischenstände. Sobald Fehler passieren, informiere die Person darüber, was passiert ist und was du getan hast, um den Schaden zu beheben oder zu verringern. Frage sehr viel nach, wenn dir nicht ganz klar ist, wie das gewünschte Ergebnis aussehen soll oder was genau das Ziel ist.

Typ 3: Die Dauerüberlastete – „Ich habe keine Zeit, dich einzuarbeiten.“

Deine Führungskraft ist völlig überarbeitet und gestresst und setzt falsche Prioritäten. Sich mit dir als Assistenz näher zu beschäftigen, ist eine von hunderten Aufgaben, die den Arbeitsalltag überfluten.

Wenn ich mich jetzt auch noch mit der Assistenz beschäftigen soll, wie soll ich dann alles andere noch schaffen? Was ist, wenn ich wichtige Dinge vergesse oder nicht richtig erkläre? Wie viel Zeit würde mich das alles kosten? Wird es nicht länger dauern, alles zu erklären, als es einfach schnell selbst zu erledigen? Muss ich mit zeitaufwändigen Nachfragen rechnen?

Wenn du dich hier still und verständnisvoll verhältst, um die Führungskraft zu schonen, wird es nicht besser, sondern nur noch schlimmer werden. Die Führungskraft erlebt keine wirkliche Unterstützung und fragt sich womöglich, warum sie überhaupt eine Assistenz hat. Du aber kannst gar nicht richtig unterstützen, da dir zu allem der Kontext fehlt. Hier kommst du am besten voran, wenn du knapp und klar formulierst, welche Informationen dir fehlen. Hier solltest du dich zuerst auf die Informationen fokussieren, die du ohne Mehrarbeit der Führungskraft erhalten kannst und die schnelle und „ungefährliche“ Erleichterung bringen, wie zum Beispiel: „Lass mich in deine E-Mails sehen und die Spam-Nachrichten heraussortieren.“ Oder „Lass mich beim Meeting dabei sein. Ich nehme mir selbst To-dos daraus mit, schick sie dir im Nachgang und halte sie nach.“ Denn in so einer angespannten Lage fühlt sich selbst das Weitergeben von Informationen wie Arbeit an. Je mehr die Führungskraft erfährt, was für eine Erleichterung schon ein wenig mehr Offenheit dir gegenüber für sie bringen kann, desto eher wird sie in Zukunft auch einmal etwas Zeit für Informationsaustausch in Kauf nehmen.

Typ 4: Der Selbstzweifler – „Bitte merk nicht, dass ich gerade selbst unsicher bin.“

Deine Führungskraft ist unsicher, hält sich selbst für nicht besonders gut in ihrem Job.

Was ist, wenn jemand merkt, dass ich mich mit meinem Job manchmal ziemlich überfordert fühle? Was ist, wenn sich meine Assistenz mit einigen Themen besser auskennt als ich? Was ist, wenn meine Assistenz Fehler in meiner Arbeit findet? Was ist, wenn sie etwas durcheinanderbringt, und ich dann schlecht dastehe?

Das Impostor Syndrom ist – besonders bei neuen Führungskräften – etwas ganz Normales und kann sehr unangenehm für die Person sein. Hier ist es wichtig, deiner Führungskraft besonders die Tatsache, dass du an ihrer Seite stehst, zu verdeutlichen. Du bist nicht dazu da, sie bloßzustellen, sondern dafür, ihr zu helfen, immer besser zu werden. Hier kann die Führungskraft besonders von dir profitieren, wenn du bereits eine erfahrene Assistenz bist. Aber auch wenn du eine jüngere, empathische Assistenz bist, kannst du eine große Unterstützung sein, wenn das Vertrauen da ist und ihr Probleme gemeinsam angehen könnt.

Typ 5: Der Hierarchiedenker – „Assistenz ist für mich reine Zuarbeit.“

Deine Führungskraft ist sehr von sich selbst eingenommen und der Meinung, eine Assistenz sei generell gar nicht qualifiziert oder in der Lage, bei Geschäftsführungsthemen mitzureden.

Was ist, wenn meine Assistenz glaubt, sie hätte einen wichtigen Anteil an meiner Arbeit? Was ist, wenn ich Dinge mit ihr diskutieren muss, mit denen sie sich gar nicht auskennt? Was ist, wenn mich meine Assistenz in irgendeiner Situation dumm dastehen lässt? Was ist, wenn meine Assistenz vertrauliche Informationen an meine Konkurrenz weitergibt? Was denken andere über mich, wenn ich wichtige Themen mit meiner Assistenz bespreche?

Erfahrungsgemäß ist dies der schwierigste Fall. Die Führungskraft denkt hierarchisch und glaubt, dir in allen Aspekten überlegen zu sein. Eine Zusammenarbeit mit dir auf Augenhöhe bedeutet für sie eine Abwertung der eigenen Person. Sie wirft dir stattdessen aus dem Zusammenhang gerissene kleine Aufgaben zu, denn sie hält sich selbst für „zu teuer“ dafür. Wenn du diese Aufgaben dann nicht wunschgemäß erledigst, weil dir wesentliche Hintergrundinformationen fehlen, sieht diese Führungskraft es als Bestätigung ihrer Annahme, dass du ihr intellektuell unterlegen und, wenn überhaupt, ausschließlich für Handlangerdienste geeignet bist. Die Versuche, trotzdem eine gute Arbeit abzuliefern, sind zum Scheitern verurteilt. Diese Führungskraft ist normalerweise ohne jegliche Führungsqualitäten in die Führungsrolle gekommen und nicht bereit, sich diese anzueignen. Sie hat nicht verstanden, dass es zu ihrem Job gehört, dich zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Auch Delegation ist für sie allein die Abgabe von Tätigkeiten, für die sie sich selbst für überqualifiziert hält.

Die meisten Führungskräfte mit dieser Vertrauensproblematik sind nicht in der Lage, mit einer ambitionierten Assistenz wie dir zusammenzuarbeiten.
Doch auch hier lohnt es sich, noch einmal genau hinzusehen, ob nicht womöglich doch ein Vertrauensproblem 1-4 vorliegt. Manche Führungskräfte „tarnen“ ihr Vertrauensproblem mit einer gewissen Arroganz, die aber nicht echt ist.
Falls es jedoch definitiv der 5. Fall ist, solltest du dich intern oder extern nach einer neuen Führungskraft umsehen, denn diese wird alles daransetzen, dich klein zu halten.

Fazit

Vertrauen ist keine nette Zugabe in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Assistenz. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass du überhaupt strategisch arbeiten kannst.
Wenn Vertrauen fehlt, fehlt Information. Fehlt Information, fehlt Kontext.
Und ohne Kontext wirst du immer nur reagieren können, statt mitzugestalten.
Deshalb lohnt es sich, zuerst das eigentliche Problem zu lösen: Dir fehlt es nicht an Kompetenz und Motivation. Dir fehlt das Vertrauen deiner Führungskraft.

Wenn du im geschützten Rahmen und mit Unterstützung die Beziehung zu deiner Führungskraft verbessern möchtest, ist das kommende begleitete Programm Jobcrafting & Journaling vielleicht etwas für dich!

Die Autorin

Judith Ahrholdt war über 20 Jahre im Assistenzumfeld tätig als Abteilungsleiterin für Assistenzen und hat sich intensiv mit moderner Rollenentwicklung und Jobcrafting beschäftigt. Sie ist zertifizierte Trainerin und Autorin.